Главная страница
Навигация по странице:

  • 2. Миссия предприятия

  • 3. Цели предприятия

  • 4. Анализ внешней среды

  • Менеджмент. 1. Стратегическое (перспективное) планирование


    Скачать 1.37 Mb.
    Название1. Стратегическое (перспективное) планирование
    Дата08.08.2019
    Размер1.37 Mb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаМенеджмент.docx
    ТипДокументы
    #57941
    страница1 из 2

    Подборка по базе: КР Макроэкономическое планирование и прогнозирование.docx, КР Макроэкономическое планирование и прогнозирование.docx, КР Макроэкономическое планирование и прогнозирование.docx, Виханский О.С. Стратегическое управление.doc, Дипломная работа - Кадровое планирование на примере АН Находка.d, матем 1 класс.doc тематическое планирование.doc, поурочное планирование по геометрии 10.doc, rehcjdfz внутрифирменное планирование.doc.
      1   2

    1. Стратегическое (перспективное) планирование

    Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, про­анализируем планирование в целом.

    Планирование — это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

    Цель планирования — обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм, обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

    Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

    Первый этап прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На данном этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используют три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будующего); величина (как велики будут перемены?).

    Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произве­сти качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наи­более подходящий вариант.

    Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях управле­ния «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и пре­дельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

    Четвертый этап — разработка программы действий и составле­ние графика работ. Программа действий представляет собой наме­ченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составле­ние такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менедже­рам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в фи­нансировании.

    Главное — временная последовательность программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располага­ет менеджер. Следующие шаги включают определение продолжи­тельности каждого этапа.

    Пятый этап — формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку про­граммы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финан­совых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнени­ем плана и качества менеджмента предприятия.

    Общие правила эффективного планирования:

    1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управ­ленческого персонала более низких уровней.

    2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность пла­нирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных воз­можностей.

    3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости — пересмотра и корректировки.

    4. Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руко­водством и работниками предприятия. Нужно стремиться к обще­нию и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

    Сущность стратегического планирования. Стратегическое плани­рование — составной элемент стратегического управления. Обыч­но стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рас­сматривается стратегическое управление как интегральный про­цесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и оп­ределенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.

    Стратегическое планирование — процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

    Стратегическое планирование — адаптивный процесс, в резуль­тате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оцен­ки происходящих изменений в деятельности предприятия.

    Стратегическое планирование — система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моде­лирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременно­го развития.

    Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом раз­работки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предпри­ятия. Но в более широком смысле стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки ре­шений с определением конкретных путей их реализации.

    Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов. На определенный заранее горизонт вырабатывается перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его деятельности.

    Цель процесса стратеги­ческого планирования — добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребители клиентов, покупателей (рис. 1).




    Рис. 1. Процесс стратегического планирования на предприятии

    Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес. Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Этот процесс является непрерывным.
    2. Миссия предприятия

    Миссия — определение перечня текущих и перспективных на­правлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т. е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в пер­спективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

    Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточ­но небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работ­ников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

    Следует различать широкое и узкое понимание миссии.

    В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования пред­приятия. Философия предприятия определяет ценности, верова­ния, принципы, в соответствии с которыми предприятие намере­вается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуще­ствлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается вто­рой части миссии, то она может меняться в зависимости от глуби­ны изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

    В узком понимании миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т.е. миссия, понимается как утверждение, раскрыва­ющее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

    Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии — выражение ви­дения своего бизнеса, своей компании. Миссия, помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для приня­тия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и под­держке компании во внешней среде в достижении ее целей.

    Самым трудным во всем процессе планирования является фор­мулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Де­лать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно пересматривается, по мере того, как меняются знания о конкурентах или других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждо­го, кто вовлечен в конкретный бизнес:

    владелец предприятия;

    ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

    сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприя­тия и их роль в достижении этих целей;

    поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного пред­приятия и возможности своего воздействия;

    потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредото­чием усилий.

    Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

    Особое значение миссии для деятельности предприятия зак­лючается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, фи­нансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.

    Единых требований к состав­лению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии. Ниже приводятся два примерных варианта положения о миссии.

    1. Описание текущего положения дел на предприятии;

    описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

    описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

    описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

    описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

    описание общественного имиджа предприятия (как оно хо­чет выглядеть в глазах общественности?).

    2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием;

    характеристика рынка предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

    цели предприятия, выраженные в терминах выживания, ро­ста, доходности;

    технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

    философия (выражение базовых взглядов и ценностей пред­приятия, служащих основой для создания системы мотивации);

    внутренняя концепция, в рамках которой предприятие опи­сывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор вы­живания;

    внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

    Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, опре­деляющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечислен­ные пункты.

    Ф.Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с уче­том следующих пяти факторов:

    1. история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

    2. существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

    3) состояние среды обитания предприятия;

    4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

    5) отличительные особенности, которыми обладает предприятие.

    Часто при написании положения о миссии составляется со­провождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятель­ности предприятия.
    3. Цели предприятия

    Одним из наиболее ответственных моментов в процессе плани­рования деятельности предприятия является выбор цели.

    Именно в соответствии с выбранной целью формируется стра­тегия и тактика развития предприятия, разрабатываются про­гнозы и планы действий, происходит оценка результатов при­нятых решений и предпринятых действий. Цель - основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая де­ятельность. Существует множество определений цели. Ограни­чимся лишь одним.

    Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик орга­низации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Существует несколько типов целей.

    Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжитель­ностью производственного цикла. Долгосрочные - цели, дости­жение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет прин­ципиальное значение, так как эти цели различаются по содержа­нию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных це­лей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкре­тизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Бывают ситуации, когда возникает необходимости установления между долгосрочными и краткосрочными целями среднесрочных целей.

    Цели предприятия подразделяются на экономические и неэко­номические. Неэкономические цели — это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и т. п. Эконо­мические цели выражаются в показателях хозяйственной деятель­ности и подразделяются на количественные (например, увеличе­ние доходов) и качественные (например, достижение технологи­ческого превосходства).

    Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

    Материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится будущая продуктово-рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто «продук­товой программой». Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение.

    Материальные цели достигаются посредством реализации опре­деленных мероприятий, получивших название целей-действий. (Цели-действия — специальные мероприятия, с помощью кото­рых достигаются цели, необходимые для успешного функциони­рования и развития предприятия без привлечения ресурсов.)

    Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, например, поступле­ния и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты. К этим целям относятся необходимый для суще­ствования предприятия уровень ликвидности и компоненты лик­видности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты де­нежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.

    Стоимостные цели реализуются только через достижение мате­риальных целей и целей-действий.

    Социальные цели. Это такт называемые гуманитарные цели — желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на са­мом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отноше­нию к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Частично это поведение закреплено законодательно. Социальные цели могут быть как денежными, так и неденежными. Например, уровень доходов персо­нала, интересная работа, культура предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия, защита окружающей среды и т. п.

    Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

    Предприятия в настоящее время действуют в условиях посто­янных изменений внешней и внутренней среды. Поэтому для них очень важными становятся такие свойства предприятия, как гиб­кость и приспособляемость, которые следует рассматривать в ка­честве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.

    Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все пер­вичные цели быть достигнуты непосредственно как цели-действия или это требует предварительного проведения специальных целе­вых мероприятий с использованием ресурсов.

    С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные и уровневые цели.

    С точки зрения временного горизонта различают цели, дости­гаемые на определенный момент (точечные цели), и цели, дей­ствующие в течение определенного периода (траекторные цели).

    При конкурентной экономике все цели можно характеризовать также в сравнении с целями предприятий-конкурентов как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.

    Содержание, масштабность и временной горизонт целей верх­него уровня определяются в основном интересами высшего руко­водства предприятия. Особое значение имеет при этом их видение будущего, о котором, говорилось выше. Это концентрированное выражение желаемого состояния предприятия в будущем, т.е. смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине предприятия, а также в принципах предприятия и принципах управ­ления им. Высшие цели, видение, целевая картина, принципы пред­приятия и принципы управления образуют предмет политики пред­приятия.

    Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности предприятия, оно должно обязательно иметь также высшие цели.

    К высшим целям предприятия относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, например:

    защита и улучшение окружающей среды;

    применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;

    сохранение социально-рыночной экономической системы для конкурентной экономики;

    обеспечение свободного демократического общественного строя.

    Главная цель любого предприятия — успешное функциониро­вание и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или боль­шинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.

    Менеджеры и собственники предприятия должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируе­мые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать предприятиям.

    На предприятии цели могут быть взаимо­связаны по-разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представ­ляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня явля­ется средством достижения цели более высокого уровня. Верти­кальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

    Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать допол­нительные связи между целями, обусловленные областью приня­тия соответствующих решений. Цели могут находиться по отноше­нию одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентично­сти, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он мо­жет установить характер связей между целями.

    Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели пред­приятия в операциональные подцели-задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели-действия, комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структу­рой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть пред­ставлена в виде дерева целей.
    4. Анализ внешней среды

    Все фак­торы во внешней среде тем или иным образом взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

    К основным свойствам внешней среды относятся: сложность, объемность, подвижность, неопределенность, коммуникабельность.

    Сложность характеризуется определением трудозатрат матери­альных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого ко­личества элементов внешней среды.

    Выделяют три уровня сложности: высокий, средний, низкий.

    Уровень сложности — величина субъективная для каждой орга­низации. К снижению уровня сложности элементов внешней сре­ды для их обработки ведут повышение квалификации персонала и ресурсного содержания. Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должны учитывать предприятия при разработке и реализации управленческих решений.

    Выделяются три уровня объемности элементов внешней среды, учитываемых в первую очередь: большая (7:10), средняя (4:6), малая (1:3).

    Подвижность определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:

    П = К/Т,

    где П — подвижность внешней среды;

    К — количество изменен­ных или обновленных значений параметров;

    Т — календарное вре­мя изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

    Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элемен­тов внешней среды, например информации о времени принятия новых законов и их содержании.

    Неопределенность связана прежде всего с возможностью воз­никновения в ходе реализации проекта компании неблагоприят­ных для нее ситуаций и последствий.

    Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений меж­ду компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуни­кабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимо­действие, преимущественное противодействие.

    Сущность анализа внешней сре­ды состоит в систематическом изучении и оценке контролируе­мых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), отно­сящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получе­ние необходимой планово-прогнозной информации, а дополни­тельная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внеш­ней средой.

    Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, дол­жен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Ана­лиз работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

    Используются различные виды анализа и их комбинации:

    анализ, проводимый исключительно на базе прошлой факти­ческой информации - анализ фактов, или фактический анализ;

    анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее — анализ событий и отклонений. Анализ откло­нений является частью процессов контроля;

    анализ, проводимый на базе будущей информации — анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

    Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фак­тов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

    Рассмотрим наиболее популярные методы анализа.

    Функционально-стоимостной анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы.

    Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты—результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для фун­кционально-стоимостного анализа необходима координация всех участвующих в решении проблем подразделений предприятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.

    Бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг — аналитический про­цесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбы­том продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями от­расли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анали­за — обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «луч­шим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устра­нению.

    Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепоч­ка процессов создания стоимости, которая в начале и конце ин­тегрируется с деятельностью партнеров по рынку.

    Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером.

    Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies — PIMS). Анализ полей бизнеса — анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятий, но показатели при­были и денежного потока.

    Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот вид ана­лиза считается классическим. При использовании этого метода со­поставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом ана­лиза является предприятие в целом. Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду.

    Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа — по­казатели предприятий одной отрасли, например, оборот и произ­водительность труда, рентабельность.

    Также различают, количественный и качественный анализ со­стояния внешней среды. Количественный анализ базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

    Данные качественного анализа в концентрированном виде ха­рактеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

    Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (раз­витии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза — создать по возможности надежныё основы для планирова­ния, собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель - по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

    Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответству­ющих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру изме­рения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки ин­формации. Здесь существуют количественные и качественные ме­тоды. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках раз­работки сценариев.

    Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны прини­маться многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

    Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

    Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

    Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозиро­вать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или па­дение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопас­ность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозиро­ванию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня без­опасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздей­ствий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

    Оценка состояния деловой обстановки включает несколько па­раметров.

    Внешние воздействия могут классифицироваться следующий образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отно­шения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

    Внутренние воздействия могут классифицироваться таким обра­зом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

    Состояния деловой обстановки определяются по следующим уров­ням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или услож­няющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфлик­тная; катастрофическая.

    Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням по­зволяет руководителям и менеджерам предприятий определять сте­пень напряженности деятельности системы безопасности, необхо­димости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

    Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках её изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количе­ством проблем в связи со сложностью формирования базы дан­ных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специ­алистов-экспертов.

    Существует два вида прогноза дедовой обстановки: поисковый (исследовательский) и нормативный.

    Поисковый (исследовательский) прогноз строится на основе ис­следования существующего состояния деловой обстановки, кото­рый может осуществляться силами самого предприятия.

    Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.

    Для формирования стратегических управленческих решений мо­гут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы.

    По периоду упреждения — промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают прогнозы оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные.
    5. Анализ сильных и слабых сторон

    Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется пред­приятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совер­шенстве владеть этим методом.

    SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возмож­ностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость пред­приятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособ­ности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает оп­ределить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и сла­бые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

    При составлении вопросников следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и за­трудняют выявление действительно важного. Сильные стороны дол­жны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает вьявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.
    Внутренние факторы.
    Сильные стороны:

    компетентность;

    наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков;

    хорошая репутация у потребителей;

    признанное лидерство предприятия на рынке;

    наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в дан­ной сфере деятельности;

    наличие собственных технологий высокого качества;

    наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;

    наличие преимуществ перед конкурентами;

    способность к инновациям и т. п.
    Слабые стороны

    отсутствие стратегического направления;

    маргинальное положение на рынке;

    наличие устаревшей техники;

    низкий уровень прибыльности;

    неудовлетворительный уровень менеджмента;

    плохой контроль;

    слабость по сравнению с конкурентами;

    отсталость в инновационных процессах;

    узкий ассортимент продукции;

    неудовлетворительный имидж на рынке;

    низкие маркетинговые навыки у персонала;

    отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.
    Внешние факторы.
    Благоприятные возможности:

    работа с дополнительными группами потребителей;

    внедрение на новые рынки или сегменты рынка;

    расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;

    дифференцированность продукции;

    способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;

    уверенность в отношении фирм-соперников;

    быстрый рост рынка и т. п.
    Факторы угрозы:

    приход новых конкурентов;

    повышение объема продаж аналогичных продуктов;

    медленный рост рынка;

    неблагоприятная налоговая политика государства;

    изменение нужд и вкусов покупателей и т. п.
    Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь опреде­лять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он дол­жен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

    На основании проведенного анализа на втором этапе составля­ется матрица SWOT, представленная на рис. 2.




    Рис. 2. Матрица SWOT

    Для того чтобы справляться с угрозами и использовать суще­ствующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

    SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны); в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

    В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

    1. «СИВ» (сила и возможности);

    2. «СИУ» (сила и угрозы);

    3. «СЛВ» (слабость и возможности);

    4. «СЛУ» (слабость и угрозы).

    Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечис­ленных характеристик.

    Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности су­ществования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле по­зволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имею­щиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

    Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если кон­куренты не устранили эту же угрозу.
      1   2


    написать администратору сайта